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Nei videogiochi c’è un gesto che ogni giocatore compie quasi in automatico. Prima di una sfida importante controlla la barra della salute dei propri personaggi, e solo dopo decide come spendere le risorse accumulate.
È un’abitudine semplice, che permette di investire tempo ed energie proprio dove serve.
Nelle aziende il momento equivalente arriva a fine anno con il budget per il 2027, e tra le voci da ripensare c’è spesso il welfare aziendale. Prima di scegliere nuovi benefit o piattaforme dedicate, però, conviene partire dalla domanda che dovrebbe guidare ogni decisione: come stanno davvero le persone che lavorano con noi?
In questo episodio di All About Assessment vediamo come misurare il benessere organizzativo con rigore, a partire da ciò che la normativa italiana già chiede a ogni azienda fino agli strumenti game-based, utili per far emergere quello che un questionario, da solo, rischia di lasciare nell’ombra.
Perché misurare il benessere organizzativo prima di investire in welfare
I numeri descrivono un contesto in cui il tema è irrimandabile. Secondo l’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano, che ha pubblicato i dati relativi al 2024, solo il 5% degli occupati in Italia si dichiara felice di ciò che fa, mentre un lavoratore su tre si è assentato almeno una volta nell’ultimo anno per stress o ansia e appena un’azienda su due offre servizi di supporto ai propri dipendenti.
Davanti a dati del genere la reazione più comprensibile è rispondere subito con nuove iniziative, ma il welfare produce risultati quando intercetta bisogni reali e quei bisogni cambiano da un’organizzazione all’altra e spesso anche tra due reparti dello stesso edificio.
Chi lavora con un carico fuori scala ha bisogno anzitutto di una diversa organizzazione dei compiti, così come un team che ha perso fiducia nel proprio management trae molto più beneficio da un percorso sulla comunicazione interna che da un abbonamento in palestra.
Misurare prima di investire significa sapere dove si concentra la difficoltà e quali fattori lo alimentano, scegliere interventi mirati al posto di pacchetti standard, avere una baseline con cui verificare nel tempo se le iniziative hanno funzionato e, non ultimo, dare alle persone un segnale concreto di ascolto, che già da solo ha un effetto misurabile sul clima interno.
Cos’è il benessere organizzativo
Nella letteratura italiana una definizione di riferimento può essere quella proposta da Avallone e Bonaretti (2003) nel manuale curato per il Dipartimento della Funzione Pubblica, secondo cui il benessere organizzativo è la capacità di un’organizzazione di promuovere e mantenere il più alto grado di benessere di chi ci lavora, inteso in senso ampio, dal piano fisico fino alla dimensione psicosociale.
La parola che pesa di più è proprio capacità, perché sposta il benessere dal piano individuale a quello del sistema.
Dipende da come è progettato il lavoro e da come vengono gestite le relazioni, dal grado di autonomia che le persone sperimentano ogni giorno e dal riconoscimento che ricevono, ed è per questo che va osservato anche a livello di organizzazione, oltre che come somma di esperienze individuali.
Il punto di partenza obbligatorio: la valutazione del rischio stress lavoro-correlato
In Italia esiste già uno strumento normativo che chiede a ogni organizzazione di guardare dentro questi temi.
Il D.Lgs. 81/2008, il Testo Unico sulla sicurezza, prevede all’articolo 28 che la valutazione dei rischi comprenda anche quelli collegati allo stress lavoro-correlato, secondo i contenuti dell’Accordo europeo dell’8 ottobre 2004, mentre le indicazioni operative sono arrivate con le linee della Commissione consultiva permanente del novembre 2010 e con la metodologia INAIL.
Il percorso si sviluppa in due fasi distinte:
- Valutazione preliminare, obbligatoria per tutte le aziende, in cui si analizzano indicatori oggettivi e verificabili, raggruppati negli eventi sentinella e nei fattori che riguardano il contenuto e il contesto del lavoro.
- Valutazione approfondita, necessaria quando la fase preliminare fa emergere elementi di rischio e le misure correttive adottate non si rivelano efficaci. È in questo passaggio che entra in gioco la percezione soggettiva dei lavoratori, raccolta attraverso questionari e momenti di confronto qualitativo come i focus group.
Troppo spesso questa valutazione viene vissuta come un adempimento da archiviare nel Documento di Valutazione dei Rischi e da riaprire solo alla scadenza successiva. È un’occasione persa, perché una valutazione condotta con metodo rappresenta la base più solida su cui costruire qualsiasi strategia di benessere e di welfare.
I 4 indicatori del benessere organizzativo
Per restare nella metafora del videogioco, gli indicatori sono i valori da tenere d’occhio prima di decidere dove investire, e conviene leggerli insieme perché ciascuno racconta soltanto una parte della storia.
- Gli eventi sentinella
Sono i segnali oggettivi che l’organizzazione possiede già nei propri archivi: tassi di assenza per malattia e di turnover, infortuni, richieste di trasferimento, procedimenti disciplinari, segnalazioni del medico competente e lamentele formalizzate. Letti uno alla volta dicono poco, mentre osservati nel tempo e confrontati tra aree organizzative diverse indicano con buona precisione dove conviene guardare.
Il turnover, in particolare, è uno dei segnali più costosi da intercettare in ritardo, e il legame tra valutazione e permanenza delle persone in azienda lo abbiamo approfondito parlando di assessment e talent retention.
- Il contenuto e il contesto del lavoro
Carichi e ritmi, orari, chiarezza dei ruoli, autonomia decisionale, possibilità di crescita, qualità della comunicazione interna ed equilibrio tra vita privata e lavoro sono i fattori che la ricerca indica come principali fonti di rischio psicosociale, ma sono anche le leve più efficaci su cui agire quando si vuole costruire benessere in modo strutturale.
- La percezione delle persone
È la dimensione più preziosa e insieme la più difficile da rilevare, perché due persone con lo stesso carico di lavoro possono viverlo in modo opposto a seconda del supporto che ricevono e della fiducia che ripongono nell’organizzazione. È la loro voce a rendere completa una misurazione, anche quando i dati oggettivi raccolti sono già accurati.
- La salute psicofisica
Stanchezza, difficoltà di concentrazione, disturbi del sonno e tensione sono indicatori che permettono di intercettare gli effetti dello stress prima che si traducano in assenze o, nei casi più seri, in dimissioni che l’azienda scopre quando ormai è troppo tardi per intervenire.
Dai dati all’azione: come usare la misurazione per progettare il welfare
Misurare il benessere organizzativo ha senso solo se porta a decisioni concrete, e un processo efficace si sviluppa in quattro passaggi che si alimentano a vicenda:
- Misurare: mettendo insieme i dati oggettivi già presenti in azienda e la percezione delle persone, rilevata con strumenti validati e momenti di confronto.
- Restituire: condividendo i risultati con chi ha partecipato, perché chiedere un parere senza poi comunicare cosa è emerso mina la fiducia e rende più difficili le rilevazioni successive.
- Co-progettare: definendo gli interventi, welfare compreso, a partire dalle fonti di rischio individuate e, dove possibile, insieme alle persone che ne beneficeranno.
- Rimisurare: ripetendo la valutazione nel tempo per verificare l’efficacia delle azioni e aggiornare le priorità in base a ciò che è cambiato.
In questo modo il welfare si trasforma in una risposta mirata a bisogni documentati, molto più semplice da difendere al tavolo del budget perché ogni investimento è collegato a un dato di partenza e a un risultato atteso.
Un ciclo di misurazione e intervento ripetuto nel tempo è anche una delle basi della resilienza organizzativa, perché abitua l’organizzazione a leggere i propri segnali e a reagire con tempestività quando qualcosa cambia.
Domande frequenti sul benessere organizzativo
La valutazione del rischio stress lavoro-correlato è obbligatoria per tutte le aziende?
Sì, il D.Lgs. 81/2008 la include nella valutazione di tutti i rischi e riguarda ogni organizzazione con lavoratori, a prescindere da dimensione e settore. La valutazione va inoltre aggiornata ogni volta che intervengono cambiamenti organizzativi significativi.
Qual è la differenza tra benessere organizzativo e welfare aziendale?
Il benessere organizzativo è una condizione dell’organizzazione e come tale si misura, mentre il welfare aziendale è un insieme di iniziative e servizi che si progetta. Nella sequenza corretta è il primo a orientare il secondo.
Ogni quanto andrebbe misurato il benessere organizzativo?
Oltre agli aggiornamenti previsti dalla normativa, conviene ripetere la rilevazione dopo ogni intervento rilevante e in occasione di cambiamenti organizzativi importanti, così da disporre di un confronto affidabile nel tempo.
Perché usare il gioco in una valutazione del benessere?
Perché favorisce la partecipazione e la libertà comunicativa, rendendo osservabili dinamiche che i questionari faticano a cogliere. Il gioco affianca gli strumenti validati e aiuta a leggerli con maggiore profondità. È la stessa logica che guida il nostro lavoro sull’intelligenza emotiva in azienda, dove il gioco diventa uno spazio concreto per allenare competenze che la teoria, da sola, fatica a trasmettere.
Prima di spendere, controlla la barra della salute
Tornando alla metafora iniziale, nei videogiochi arriva in fondo alla partita chi conosce bene lo stato dei propri personaggi e ne legge per tempo i segnali di affaticamento, molto più di chi accumula risorse senza una direzione precisa.
Prima di chiudere il budget welfare del prossimo anno vale la pena fermarsi su una domanda semplice, cioè se sappiamo davvero come stanno le nostre persone. Misurare il benessere organizzativo con metodo è il modo più concreto per rispondere, e per trasformare un obbligo normativo in una leva strategica per l’intera organizzazione.
Vuoi impostare una valutazione del benessere e del rischio stress lavoro-correlato nella tua organizzazione?
