Lo sviluppo dei talenti in Coca-Cola HBC

“Divertimento, coinvolgimento e tanti spunti di riflessione per i piani di sviluppo: questo è quanto le nostre persone si sono portate a casa dall’esperienza con i consulenti di Laborplay, che con entusiasmo e professionalità hanno seguito gli assessment e condotto le attività. 

Work is a Serious Game!”

(Tommaso Colucci, Talent Development Specialist, Coca-Cola Hellenic Bottling Company)

Un percorso di sviluppo del potenziale non può prescindere da un risultato essenziale: l’autoconsapevolezza. Questa è forse la “super-competenza” verso cui tendere per massimizzare le performance lavorative. La capacità di capire distintamente i propri limiti e talenti è fondamentale per assicurare un costante sviluppo delle competenze e un coerente impiego di queste verso gli obiettivi dell’organizzazione. 

Ci sono aziende che puntano sulla formazione come attività principale per l’apprendimento di nuove capacità, per riflettere e scambiare esperienze e talvolta cambiare i comportamenti meno efficaci nel quotidiano lavorativo. Anche i percorsi di coaching in questo sono efficaci, ma sono destinati perlopiù a competenze di tipo manageriale e coinvolgono un numero limitato di risorse.  Altre aziende invece strutturano un iter più articolato e destinato allo sviluppo di figure chiave per il futuro.  

per scoprire il metodo Laborplay

Coca-Cola HBC & Laborplay 

È il caso di Coca-Cola HBC che da qualche anno a questa parte avvia percorsi per lo sviluppo del potenziale destinati a varie figure professionali e coinvolge Laborplay per una valutazione oggettiva delle competenze.  

Uno di questi è chiamato Fast Forward che già nel suo nome cela le velleità di potenziamento rapido e significativo di giovani talenti appartenenti alle diverse divisioni aziendali. Impostare un piano di sviluppo ben strutturato è un percorso che può impiegare anni per mostrare i risultati ottenuti e richiede una progettazione accurata e fortemente partecipata a tutti i livelli dell’organizzazione.

Sono diverse le fasi fondamentali per un iter efficace a cui prestare attenzione per avere la garanzia di un esito soddisfacente. La definizione puntuale del modello di competenze segna sicuramente l’avvio del percorso. Che si tratti di risorse in ingresso o in sviluppo, avere un modello generale di competenze, declinato poi nel dettaglio per i diversi ruoli professionali, aiuta ad avere una cornice di riferimento sui comportamenti desiderati e ritenuti efficaci per una performance di livello. Un buon modello di competenze dovrebbe essere equilibrato (6 o 7 skill) e riferito a capacità di tipo relazionale, operativo e cognitivo. Inoltre è importante che risulti comunicabile e chiaro: l’utilizzo di etichette semplici e di declaratorie fatte con esempi concreti di comportamenti, insieme magari a una veste grafica attraente e moderna, rende facilmente assimilabile il contenuto e il ricordo di esso. 

I criteri di accesso a un percorso di sviluppo devono poi essere ben stabiliti. L’identificazione delle risorse con un potenziale di sviluppo elevato dovrebbe essere basata su criteri chiari come performance passate, competenze tecniche, abilità di leadership, capacità di problem solving, motivazione e attitudine al cambiamento.

Arriva poi il momento del Development Center, un processo di valutazione con l’obiettivo di profilare i giovani talenti, dove si mettono alla prova le competenze d’interesse con il fine di fare una fotografia quanto più oggettiva del livello posseduto. La fotografia sotto forma di un profilo quali-quantitativo, contenente sia le competenze con una descrizione dei comportamenti agiti che più in generale le zone di comfort e le aree di miglioramento, viene restituita con un colloquio di feedback agli interessati. Questo è il momento per creare consapevolezza, sciogliere eventuali resistenze e focalizzare le persone verso gli obiettivi di sviluppo. 

Sulla base dei risultati della valutazione, sono poi creati piani di sviluppo personalizzati per i dipendenti con potenziale, dove il feedback scambiato con mentor designati diventa prassi quasi quotidiana per consolidare apprendimenti e comportamenti. Solo una cultura del feedback diffusa a livello aziendale e una costante disponibilità al confronto e all’osservazione delle competenze d’interesse può rendere possibile raggiungere gli obiettivi di sviluppo necessari ad affrontare le sfide future.

Articolo di Mario Magnani.

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